Desempenho que não precisa de holofote

10 de maio de 2013

Raros são os casos em que alto desempenho vem acompanhado de popularidade. Mas, em uma sociedade em que acionistas minoritários têm destituído CEOs de seus cargos por não cumprirem metas estipuladas ou não ter

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Raros são os casos em que alto desempenho vem acompanhado de popularidade. Mas, em uma sociedade em que acionistas minoritários têm destituído CEOs de seus cargos por não cumprirem metas estipuladas ou não terem gerado lucros desejados, a capacidade que o número 1 da empresa tem de alavancar as finanças tem se tornado a commodity mais valiosa do mercado.

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Um reflexo desta mudança de comportamento do mundo corporativo pode ser visto no ranking “The 100 best-performing CEOs in the world”, desenvolvido por professores do Insead e publicado no fim de 2012 na Harvard Business Review. A maior parte dos nomes presentes na lista é desconhecida do grande público – e alguns são anônimos até mesmo no círculo de headhunters. Por mais que a lista traga “personalidades” como Steve Jobs e Roger Agnelli – ex-presidente da Vale e o primeiro brasileiro da lista, posicionado como o quarto mais performático do planeta –, a publicação é uma prova de que não é preciso ser um líder “pop star” para conquistar reconhecimento do mercado.

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Agnelli, por exemplo, foi responsável por adicionar US$ 157 bilhões ao valor de mercado da mineradora durante o período em que foi CEO, entre 2001 e 2011, segundo os cálculos do ranking do Insead. Para os acionistas, o retorno sobre os investimentos ultrapassou 1.773% no período – já descontado o índice de crescimento do setor de mineração nos dez anos em questão. O segundo brasileiro mais bem posicionado na lista (11º) é o ex-presidente da Embraer, Mauricio Novis Botelho. Ele gerou US$ 27 bilhões extras ao valor de mercado da companhia entre 1995 e 2007 e 2.895% de retorno aos acionistas no período – também descontado o desempenho da indústria de aviação.

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Ao lado dos dois CEOs já destacados estão Renato Alves Vale, presidente da CCR desde 1999, na 24ª posição; Djalma Bastos de Moraes (26ª), na Cemig desde 1999; Manoel Zaroni Torres (29ª), na Tractebel desde 1999; Benjamin Steinbruch (61ª), na CSN desde 2002; Miguel Gutierrez (63ª), na Lojas Americanas desde 2001; João de Castro Neves (70ª), na Ambev desde 2009; e Pedro Wongtschowski (75ª), que foi diretor-presidente da Ultrapar de 2007 a 2012.

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Estas empresas brasileiras têm uma marca largamente disseminada nos mercados globais – todas têm ações negociáveis no exterior –, mas seus presidentes nem sempre estiveram nos holofotes do mundo corporativo.  De acordo com a metodologia do Insead, o que determina se um presidente merece estar na lista é o cruzamento de índices, como o retorno que a empresa trouxe aos acionistas durante sua gestão e o ganho de valor de mercado da companhia naquele período. O índice de retorno aos acionistas teve dois “deflatores”: o desempenho do setor no qual aquela empresa estava inserida e o crescimento do país. Dessa forma, os resultados estão mais próximos do valor que aquele executivo adicionou aos negócios, tornando os fatores externos irrelevantes para a avaliação do desempenho.

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De acordo com o artigo da Harvard Business Review, os executivos no mundo todo estão mais preocupados com resultados de curto prazo, porque foram incentivados pelo mercado a pensar e agir dessa forma.  A meta, portanto, é disseminar uma métrica que valorize mais a sustentabilidade da gestão, pensando nos resultados gerados no longo prazo.

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“Quando se obtém um crescimento sólido por um período amplo, raramente a ‘sorte’ de estar no setor ou no país que mais se desenvolveu pode ser considerada a principal responsável pelo crescimento da empresa”, afirma Fatima Zorzato, headhunter da Russell Reynolds. Para ela, essa mudança de mentalidade e de foco é bastante favorável para as empresas e para a sociedade. “É uma forma mais justa de avaliar o que um gestor tem a oferecer de novo e consistente para os negócios”, afirma.

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Entretanto, há uma diferença entre “fazer acontecer” e “desempenhar”.  Jorge Maluf, sócio-diretor da empresa de recrutamento Korn/Ferry explica que nem sempre os números devem ser os principais parâmetros a se avaliar no que compete à qualidade de gestão. Segundo ele, o mercado brasileiro tem valorizado em um CEO a capacidade de inovar, de inspirar equipes, de tomar decisões complexas, de se comunicar bem, de gerenciar pessoas e de delegar tarefas – habilidades difíceis de mensurar. “Há uma tendência cada vez mais latente de que o CEO tem de apresentar resultados para ser popular, mas é preciso estar atento em como esse gestor vai chegar lá, para que os números gerados aos acionistas representem retornos consistentes para toda a sociedade”, afirma.

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Nesse sentido, a lista dos 100 CEOs mais performáticos, no que compete ao Brasil, ainda apresenta algumas falhas. Na opinião de alguns consultores, profissionais como Agnelli, Steinbruch e Botelho são nomes fortes quando o assunto é “pensar fora da caixa” e inovar mesmo em mercados tradicionais como mineração, siderurgia e aviação. No entanto, “pecam” em uma habilidade que ainda não é vista como condição fundamental de gestão: administrar o capital humano. “O ex-presidente da Vale, por exemplo, têm dificuldades em delegar”, afirma um headhunter que não quis se identificar. No que diz respeito a gerar retorno financeiro aos acionistas, contudo, não há dúvidas de que Agnelli é um CEO “performático”.

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Trazer inovação a setores tradicionais também foi mérito dos CEOs brasileiros que representam os segmentos de energia e infraestrutura. Segundo Dárcio Crespi, sócio-diretor da Heidrick & Struggles, ainda que sem alarde, Djalma Bastos, Manoel Torres e Renato Vale são responsáveis por alavancar os resultados de suas empresas, mesmo quando seus mercados são altamente passivos na bolsa – energia, por exemplo, é famosa por reverter lucros em robustos dividendos aos acionistas e não reinvestir com a mesma voracidade. “O CEO da Cemig foi bastante ousado quando escolheu entrar mais no ramo de transmissão com a compra de ativos importantes. Já o presidente da Tractebel conseguiu diversificar bastante a matriz energética, apostando em eólicas e outras fontes alternativas”, explica.

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Dessa forma, mesmo quando o objetivo é trazer mais lucro aos acionistas, a sociedade tende a ser beneficiada pelo aumento da qualidade de prestação de serviços – e o legado de um executivo deve ser avaliado também nesta seara. “CEOs que geram valor ao mercado devem ser aqueles que inspiram, que criam, que antecipam demandas dos consumidores”, afirma.

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Mesmo que a ótica do desempenho enfatize apenas os números alcançados, a sustentabilidade tem se tornado um parâmetro fundamental para avaliar a qualidade da gestão de um CEO. De fora do ranking do Insead dos cem melhores presidentes do mundo, Alessandro Carlucci, da Natura, ganha destaque em uma lista paralela. O número 1 da brasileira de cosméticos está entre os 6% (dos 3.143 presidentes avaliados) que apresentaram os maiores lucros em uma empresa ao longo de seu mandato. De acordo com a Harvard Business Review, isso mostra que os CEOs que acreditam que proteger o meio ambiente e contribuir para a redução das desigualdades sociais também podem gerar resultados positivos, e merecem reconhecimento.

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A pesquisa avaliou também o legado dos CEOs que deixaram a empresa. Entre os dez executivos que mais contribuíram para os futuros resultados de suas ex-companhias estão três brasileiros: José Eduardo de Barros Dutra (presidente da Petrobras entre 2003 e 2005), Márcio Cypriano (Bradesco, 1999-2009) e José Colombo Martini (CTEEP, 1999-2009).

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O professor João Baptista Brandão, da Escola de Administração de Empresas de São Paulo da Fundação Getulio Vargas (Eaesp-FGV), ressalta, contudo, que os últimos anos foram marcados pela inconveniência de acionistas impacientes, focados apenas em lucros rápidos. Em 2008, muitos quebraram por apostar em investimentos de alto risco, mas que geravam lucros exorbitantes rapidamente. Outra barreira a superar nesse cenário é o prazo contratual dos CEOs – muitas vezes de três ou quatro anos. “Nesse tempo não é possível gerar nada que se sustente por muitos anos”, diz.

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Na opinião do professor Anderson de Souza Sant’Anna, da Fundação Dom Cabral, o Brasil tem ganhado destaque internacionalmente também pela gestão de suas empresas. “Não estamos mais copiando modelos, mas criando nossa própria maneira de administrar”. Para ele, embora o aumento do valor de mercado das companhias deva ser um dos critérios de avaliação de CEOs, é preciso ir além. “Receitas operacionais podem ser atingidas demitindo pessoas e vendendo ativos durante períodos de crise. Entretanto, essas medidas não são sustentáveis no longo prazo”, afirma.

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Fonte: Valor Econômico